Vol. XIII No.10
Octombrie 2008

HERZFELD & RUBIN, P.C. LAWYERS PROFESSIONAL CORPORATION
IN ASSOCIATION WITH
RUBIN MEYER DORU & TRANDAFIR

DEZVOLTAREA FORTEI DE MUNCA ROMANESTI

INSIDE:
Dezvoltarea fortei de munca romanesti...
Introducere
Romania se afla in mijlocul schimbarilor rapide si al tranzitiei economice. Acel „du-te - vino” caracteristic marilor orase, tinerii imbracati dupa ultima moda si panourile publicitare in limba engleza reprezinta imaginea unei economii globale vibrante. De la caderea comunismului acum aproape doua decenii, o serie de tari est europene a facut pasul de la economiile centralizate catre economia de piata. Un sondaj facut de revista Fortune arata ca 67% dintre directorii americani considera Europa de Est ca fiind o noua piata avand un rol major.

Investitiile efectuate in Romania au produs efecte rasunatoare asupra sectoarelor public, privat si guvernamental. Sondajul efectuat de Ernst & Young in 2005 cu privire la atractivitatea pietelor a aratat ca Europa a atras 3. 066 de investitii straine directe. Romania, Bulgaria si Turcia au atras 85% din investitiile straine directe regionale intre anii 2001 – 2005, rezultatul concretizandu-se in peste 19 000 de locuri de munca in sud-estul Europei – egaland in acest fel numarul de proiecte din Germania si Polonia (Catsiapis si Kouris, 2007). Oamenii de afaceri au apreciat ca sud-estul Europei este mai avantajos in materie de costuri (40% din cei chestionati), si in materie de forta de munca (31%) decat restul Europei. Dintre tarile avute in vedere, Romania este „ in rand cu statele care au aderat la Uniunea Europeana in primul val” si a fost votata de catre factorii de decizie de la nivel international drept lider regional si cea mai atractiva tara. Cele mai promitatoare calitati ale Romaniei au fost nivelul inalt al productivitatii (27%) si statutul de lider regional in materia investitiilor directe in sectoarele de productie, logistica si call-center, toate acestea avand ca rezultat crearea a peste 42 000 de locuri de munca (Catsiapis si Kouris, 2007). Atractivitatea Romaniei nu se datoreaza doar avantajelor economice, ci si bogatei culturi impletite cu dinamica sociala, mostenirea istorica, ospitalitatea recunoscuta si diversitatea„peisajului.

In ciuda acestor realizari, au ramas totusi ramasite ale unui trecut dificil, care pana acum au refuzat sa dispara. Provocarile prezentului se refera la lipsa unei educatii la nivelul managementului, a pregatirii si culturii organizationale, precum si la dificultati in pregatirea unei forte de munca eficiente si productive. Prezentul articol ia in considerare trecutul dificil al Romaniei si sugereaza strategii de management necesare pentru un succes viitor. Companiile ce urmaresc rezultate de succes in Europa de Est – in special in Romania – trebuie sa fie constiente de provocarile economice si culturale pe care le ridica aceasta piata tanara si dinamica si sa fie pregatite sa isi modifice propria cultura organizationala, sa investeasca in dezvoltarea resurselor umane si sa isi revizuiasca modelele traditionale de management ierarhic.

[ Up to Contents ]

Cultura si management
Dezvoltarea capitalismului in statele post-comuniste a generat o veritabila emotie si speranta in momente de schimbare, dar colapsul economic si politic care i-a urmat pe perioada tranzitiei au ucis rapid speranta si au amplificat disperarea. (Sapsford si Abbott, 2006,50-71). Drept rezultat, fostele state comuniste au de invins acesta mostenire, elemente precum neincrederea si obligativitatea fiind adanc infipte in cultura post-comunista, lasand efecte pe termen lung, care sunt evidente inca si astazi. Diferentele intre generatii si lipsa unui cadru operational dau nastere la provocari pentru cei ce lucreaza pe piata romaneasca. Insa in ciuda bagajului cultural al comunismului, exista strategii inovative de afaceri care dau sperante pentru un nou inceput.

Desi nu exista o solutie magica sau un tipar pe care companiile sa il urmeze, lectia a fost invatata, creandu-se astfel un manual „de bune practici” adaptat la contextul romanesc. Companiile multinationale care lucreaza in Romania pot invinge problemele care se ivesc prin revizuirea modelelor traditionale de management ierarhic, investind in dezvoltarea resurselor umane si adaptandu-si cultura organizationala la caracteristicile mediului din Romania.

[ Up to Contents ]

Managementul - traditie si structura
O mare parte a tarilor din Europa de est se afla inca in valtoarea tranzitiei, Romania nereprezentand o exceptie de la aceasta regula – invatati sa actioneze colectiv si sa primeasca ordine, angajatilor, ca si managerilor, li se pare deseori dificil sa preia initiativa. Integrarea cu succes a pietei romanesti depinde mult de capacitatea Romaniei de a-si cultiva si de a-si extinde sectoarele economice aflate in crestere si de a-si dezvolta capacitatile manageriale. Frica de „sefu’ ”, de vinovatie si de pedeapsa, tendinta de a ascunde greselile sunt aspecte caracteristice inca pentru forta de munca de astazi.

Forta de munca este divizata in trei grupuri ierarhice: tinerii, cei de varsta mijlocie si batranii. Cei mai multi dintre muncitorii de calitate provin din randurile varstei mijlocii – luptatori, supravietuitori, „copii ai tranzitiei” – avand experienta atat a comunismului, cat si a epocii post-comuniste, si care astazi lucreaza in strainatate. Generatiile tinere din Romania fac ca dezvoltarea corporatista si perfectionarea la locul de munca sa fie dificila, ca urmare a sumelor mari alocate pentru acesti tineri la locul de munca si ca urmare a lipsei angajamentului lor. In mod contrar, generatia in varsta este complet dedicata, si totusi accepta greu schimbarea, producand o alta serie de dificultati prin faptul ca apreciaza mai mult stabilitatea in detrimentul reformei. Cea mai mare provocare pe care o au managerii de resurse umane o reprezinta combinarea generatiilor intr-o maniera productiva si care sa aduca beneficii reciproce.

[ Up to Contents ]

Dezvoltarea resurselor umane
Companiile nu pot concura intre ele fara a avea indivizi puternici sau o forta de munca matura. Factorul crucial in dezvoltarea resurselor umane s-a dovedit a fi abilitatea de a institui un sentiment de incredere. Companiile care lucreaza in prezent in Romania au inteles importanta inducerii unui sentiment de incredere prin respectarea promisiunilor facute, punerea la dispozitie a unor canale deschise de comunicatie si mentinerea unei implicari constante. Activitatile laterale de natura team – building-ului si „Zilele companiei” creeaza posibilitati importante pentru angajati de a se cunoaste intre ei. Citibank Romania detine „Club-Citi” care organizeaza activitati precum meciuri de fotbal sau iesiri la picnic, creand posibilitatea pentru angajati de a se implica activ. „Managerii care raman implicati si care au o atitudine pozitiva au obtinut cele mai bune rezultate.” (Citigrup, Resurse Umane)

Intr-o societate care tanjeste dupa aprobare si atentie individuala, recompensele „la locul faptei” si recunoasterea calitatilor personale s-au dovedit a fi cele mai de succes metode in motivarea si incurajarea personalului. Pachetele de beneficii s-au dovedit de asemenea a fi mijloace motivationale eficiente, in timp ce oportunitatile de educatie superioara – cum ar fi MBA-urile sau cursurile de pregatire profesionala – sunt considerate cele mai bune facilitati. Actionarii companiilor trebuie sa priveasca dincolo de profiturile pe termen scurt, eficienta depinzand de dezvoltarea fortei de munca. Odata ce lucratorii sunt pregatiti conform unei strategii corporatiste care ia in considerare backgroundul cultural al acestora, loialitatea organizationala se va dezvolta in mod natural, conducand in cele din urma la profit pe termen lung si stabilitate.

[ Up to Contents ]

Cultura si context organizational
Cultura organizationala reprezinta baza pe care se cladeste strategia unei afaceri. Un mijloc puternic de a dobandi avantaje in fata concurentei si de a deveni lider in domeniul de activitate il reprezinta alinierea culturii organizationale la strategia corporatista. Teoriile dezvoltate in Statele Unite ale Americii nu ar trebui generalizate in raport cu contextul european, ca urmare a diferentelor semnificative cu privire la conceptul de resurse umane (Hofstede, 1980). Tari ca S.U.A. si Marea Britanie tind sa aiba niveluri inalte de individualism, indicand o legatura mai slaba cu societatea si o accentuare de sine, alaturi de intelegerea faptului ca distributia puterii nu este egala. In contextul cultural al tarilor europene se identifica un nivel inalt de evitare a incertitudinilor si individualism, reprezentand astfel nivelul acestei culturi de toleranta fata de incertitudini si respect pentru adevar. Contextul cultural romanesc include de asemenea un nivel inalt de evitare a incertitudinilor si de individualism, confirmand problemele centrale ale Romaniei cu privire la distributia puterii, respect pentru adevar si nevoia de a supravietui. Spre deosebire de alte culturi ale colectivitatilor, Romania nu este tocmai bine cotata la capitolul „orientare pe termen lung”, avand in vedere abilitatea de a invinge obstacolele in timp.

Multinationalele au incercat deseori sa reformeze conceptul de dezvoltare a fortei de munca pentru a restructura cultura corporatista a unei tari. Totusi, aceasta abordare „buna la toate” nu este aplicabila contextului romanesc si deseori a esuat. In loc sa copieze modelul de management anglo-american, companiile asemeni Leadership Development Solutions au dezvoltat propriul lor model autentic, sintetizandu-l din celelalte modele culturale si adaptandu-l pentru a se potrivi contextului local si restrictiilor din Europa de Est.

[ Up to Contents ]

Recomandari
Modelele de dezvoltare a fortei de munca care s-au dovedit a fi cele mai de succes au fost acelea bazate pe intelegerea ideii conform careia cultura corporatista a unei organizatii izvoraste din modul in care conducerea personalul comunica unii cu altii. Participarea unui angajat la aceste convorbiri influenteaza modul in care este privita activitatea lor profesionala, aspect care, la randul sau, determina modul in care ei isi indeplinesc sarcinile de zi cu zi. Este nevoie doar de o neintelegere la locul de munca, pentru a distruge starea de spirit a unei persoane si dorinta acesteia de a munci. Prin crearea unei metode comune de a comunica problemele si opiniile, companiile pot influenta felul in care oamenii vad munca, astfel avand efect asupra activitatii lor. Alegerea acestei noi metode de comunicare schimba in mod fundamental natura organizatiei – reduce probleme de felul barfei, incurajeaza comunicarea deschisa si productivitatea – rezultand un mediu care determina dezvoltarea.

Desi Romania poate sa difere fata de celelalte tari membre al Uniunii Europene, problemele cu privire la dezvoltarea fortei de munca cu care se confrunta nu sunt speciale sau unice, avand in vedere provocarile cu care se confrunta companiile in privinta schimbarii organizationale. Daca ar fi sa reproducem un tipar, modelul utilizat de consultantii Landmark Education Business Development (LEBD) in cazul BHP New Zeeland Steel ar servi ca un exemplu puternic. Cand Broken Hill Proprietary (BHP) a obtinut proprietatea asupra New Zeeland Steel in 1996, aceasta se confrunta cu probleme de relationare si frecvente conflicte management-sindicat. BHP a creat o noua metoda de a mari productia de otel si de a reduce costurile. Totusi, desi noua lor strategie a redus costurile, ea nu a rezolvat tensiunile anterioare, pesimismul si conflictele care obosisera forta de munca. Asa cum a aratat Directorul General responsabil cu resursele umane, „Asteptam imposibilul din partea angajatilor. Numarul oamenilor era in scadere, schimbarea se simtea peste tot, iar afacerea era cladita pe presupuneri tehnice subrede. Cu toate acestea, aveam nevoie de oameni care sa devina proactivi, pozitivi, energici si care sa isi schimbe in mod total relatiile dintre ei.” (Logan, 1998, 4-5).

Consultantii Landmark Education Business Development (LEBD) au fost chemati sa formuleze o directie strategica pentru companie si care sa se adreseze provocarilor organizationale. LEBD a tinut seminarii cu intreaga forta de munca a BHP, invatandu-i metode eficiente de comunicare si dezvoltand un limbaj comun pe care sa il utilizeze in abordarea problemelor personale si organizationale. In urma participarii la programele de pregatire organizate de LEBD, angajatii si-au dat seama ca originea problemelor lor era in interpretarea bazata pe trecutul companiei si nu in cea bazata pe directia dezvoltarii viitoare, ilustrand astfel o problema comuna pe care o intampina afacerile desfasurate de organizatii tinere cand li se pune in spate incompetenta trecutului (Logan, 1998, 9). Cand aceste interactiuni sunt multiplicate cu numarul de angajati dintr-o companie devine evident ca mii de oameni investesc multe ore si energie relationand unii cu altii intr-un mod negativ. Astfel de atitudini – care se raspandesc in mediile corporatiste – determina dispute, nemultumiri, greve si o forta de munca de cele mai multe ori nesatisfacuta (Logan, 1998, 9).

Acest tip de interventie ar putea servi ca exemplu pentru reproducerea lui in Europa de Est si in Romania, daca modelele sunt adaptabile pentru specificul fiecarei culturi. Programele de pregatire organizationala au produs rezultate masurabile impresionante. Conform personalului BHP, costurile pentru standardele cheie s-au redus de la 15% la 20%, returnarea capitalului a crescut cu 50% iar cantitatea de otel neprelucrat pe cap de angajat a crescut cu 20% (Logan, 1998, 25).

[ Up to Contents ]

Concluzii
Companiile care investesc in Romania trebuie sa infrunte provocarile trecutului pentru a avea acces la posibilitatile oferite de viitor. Organizatiile au nevoie de un model care sa creeze la nivel local o directie strategica pentru companie si sa construiasca o noua cultura a muncii sustinuta de actionari si angajati. Astfel de strategii vor crea un viitor promitator pentru organizatiile adaptate la nevoile unice ale unei culturi post-comuniste – concentrandu-se asupra performantei, agilitatii si abilitatii de a mentine un avantaj asupra concurentei. Profitul si eficienta rezida in forta de munca. Rezolvarea problemelor organizationale prin pregatire si interventii genereaza loialitate fata de organizatie, care se concretizeaza intr-un plus de profit. Companiile care inteleg beneficiul revizuirii modelelor traditionale de management ierarhic investind in dezvoltarea resurselor umane si modificand cultura organizationala, isi creeaza propriile oportunitati spre a intra pe o piata noua si dinamica. Doar atunci companiile isi vor putea indrepta limitarile din trecutul cultural, sa inspire incredere si sa implice forta lor de munca in vederea posibilitatilor care ii asteapta in viitor.

Acest articol a fost scris de domnisoara Oana Amaria, absolventa a Master-ului in Servicii publice al Universitatii DePaul din Chicago, specializarea Dezvoltare Internationala.

[ Up to Contents ]

Editors Note: It is our policy not to mention our clients by name in The Romanian Digest™ or discuss their business unless it is a matter of public record and our clients approve. The information herein is correct to the best of our knowledge and belief at press time. Specific advice should be sought from us, however, before investment or other decisions are made.

Copyright 2008 Rubin Meyer Doru & Trandafir, societate civila de avocati. All rights reserved. No part of The Romanian Digest™ may be reproduced, reused or redistributed in any form without prior written permission from the publisher.

 
RUBIN MEYER DORU & TRANDAFIR
societate civila de avocati
Str. Putul cu Plopi, Nr.7, Sector 1
Bucharest, Romania
Tel: (40) (21) 311 14 60
Fax: (40) (21) 311 14 65
E-Mail: office@hr.ro




VISIT OUR WEB SITE:
http://www.hr.ro
The Romanian Digest Archive
 

 

AFFILIATED WITH:

Herzfeld & Rubin, P.C.
125 Broad Street
New York, NY, 10004
Tel: (212) 471-8500
Fax: (212) 344-3333
http://www.herzfeld-rubin.com

Long Island Office
Herzfeld & Rubin, P.C.
1225 Franklin Avenue, Suite 315
Garden City, New York 11530
Tel: (212) 471-3231

Herzfeld & Rubin LLP
1925 Century Park East
Los Angeles, California 90067
Tel: (310) 553-0451
Fax: (310) 553-0648

 
Chase Kurshan Herzfeld & Rubin
354 Eisenhower Parkway, Suite1100
Livingston, New Jersey 07039-1022
Tel: (973) 535-8840
Fax: (973) 535-8841

Israeli Affiliated Law Firm
Balter Guth Aloni & Co.
96 Yigal Alon Street,
Tel Aviv, 67891, Israel
Tel: +972-3-511-1111
Fax: +972-3-624-6000

 

New York — California — New Jersey — Romania
If you no longer wish to receive emails from us, please send an e-mail with UNSUBSCRIBE in the subject line to Romanian.Digest@hr.ro.